MARKET ORIENTED

Si dice di struttura bancaria (orientata al mercato) nella quale le responsabilità operative a livello centrale sono definite per settori di clientela. In una struttura organizzativa orientata al mercato (i primi esempi si sono avuti nelle grandi banche americane agli inizi degli anni Settanta), presso la direzione centrale sono istituiti dei servizi o divisioni, la cui preminente responsabilità è lo sviluppo e la gestione degli affari per grandisettori di clientela. Tipici sono il Servizio Grandi Clienti, il Servizio Privati, il Servizio Enti Pubblici la cui costituzione comporta l’assorbimento di funzioni in precedenza svolte da unità organizzative di tipo funzionale (p.e. Servizio Depositi, Servizio Crediti, Servizio Filiali). Ciascun servizio ha propri obiettivi commerciali, dispone di una propria funzione di marketing, pianifica le attività commerciali nel settore di propria competenza, ha un proprio budget e risponde come centro di profitto dei risultati finanziari e reddituali per tutto l’insieme degli affari realizzati nel settore di clientela di cui è responsabile. Gli altri servizi centrali operativi (borsa titoli, estero ecc.) hanno funzioni di supporto specialistico. Una struttura di direzione centrale orientata al mercato si caratterizza per il rilievo dato alle funzioni commerciali, la loro specializzazione rispetto ai settori di clientela, la forte responsabilizzazione del management sui risultati gestionali. L’orientamento al mercato delle strutture centrali si riflette a livello delle filiali nelle quali si hanno responsabilità commerciali distinte tra gli addetti agli affari con le aziende e gli addetti agli affari con i privati e le famiglie. I primi (settoristi) svolgono un’attività di contatto con le aziende per lo sviluppo di tutta la gamma dei servizi bancari rivolti al settore; tra l’altro, provvedono alle valutazioni del merito di credito delle aziende affidate, alla gestione e al controllo delle facilitazioni accordate. In particolare, i settoristi addetti ai rapporti con le grandi imprese debbono avere una formazione adeguata di finanza aziendale, sulle operazioni creditizie nei mercati nazionali ed esteri, sulle emissioni di titoli da collocare presso investitori istituzionali, sulle operazioni di copertura dei rischi di interesse e di cambio. Gli addetti alla clientela privata (consulenti finanziari) svolgono la tipica funzione di sviluppo per l’apertura di rapporti di depositi e di conto corrente, per il collocamento dei servizi bancari accessori (carte di credito e di debito, pagamenti di utenze, incassi di stipendi e pensioni ecc. per l’utilizzo dei servizi di investimento del risparmio (collocamento di titoli, di quote di fondi comuni, di polizze vita ecc.), per la concessione di crediti personali. La struttura prevede una dipendenza funzionale degli addetti alle aziende e ai “privati” dai servizi centrali competenti (Servizio Grandi Clienti, Servizio Enti Pubblici, Servizio Privati), e una dipendenza gerarchica dalla direzione di filiale. La struttura esecutiva della filiale (sportello) svolge una funzione indifferenziata per conto di tutti i settori di clientela. Evidentemente la struttura presuppone un appropriato disegno dei sistemi informativi di marketing (informazioni sulla clientela attuale e potenziale) e di pianificazione e controllo(obiettivi e risultati distinti per settori di clientela) anche a livello di filiale. Per successive aggregazioni si determinano gli obiettivi ed i risultati dell’attività svolta con i settori di clientela a livello della banca e quindi i budgets e le rilevazioni di responsabilità dei servizi centrali competenti. Una struttura organizzativa che distingue le responsabilità operative e i correlativi risultati nei diversi settori di clientela, presenta importanti vantaggi rispetto ai tradizionali schemi organizzativi di tipo funzionale e precisamente: viene enfatizzata la funzione di sviluppo commerciale, risultano più efficaci le tecniche di marketing e il presidio di singoli settori di clientela, sono chiaramente definite le responsabilità commerciali e risulta agevolata la funzione di pianificazione dello sviluppo, sono messi in chiara evidenza i contributi dei vari settori di clientela ai risultati economici della banca, risultano quindi più efficaci le metodologie di controllo finanziario e reddituale.